《向世界最好的医院学管理》读后感范文（通用7篇）

认真品味一部名著后，你心中有什么感想呢？此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么你会写读后感吗？下面是小编为大家收集的《向世界最好的医院学管理》读后感范文（通用7篇），希望对大家有所帮助。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇1

刚拿到《向世界最好的医学院学管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名防疫工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读......

梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。“把病人的需求摆在第一位”常常是各家医院的口头禅，但在梅奥诊这句话却是真真正正地得到了贯彻落实。梅奥的每个员工都把“患者的需求第一”作为服务宗旨并努力践行它。对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。例如，当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这两口子得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。梅奥的医生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼……

正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。这正是让我们与众不同的原因所在。”

如果没有几代人不懈的努力，梅奥是绝对不会有今天的成就和声望的，也不会有梅奥的传奇。做为浙江省疾控防疫战线的工作者，我们会有一种优越感，但是否我们每个人都会理直气壮地说：“我做的一切都是为了患者”。从医学院校毕业到参加工作，至今已历十年，在大量的日常工作的实践中，我已深感和意识到，要胜任防疫检验这一光辉神圣的职业，光有扎实的专业理论基础、娴熟的实践操作技术和认真负责的工作态度还是远远不够的，在我们工作中，还会遇到很多的麻烦、困难，需要我们具备灵活清醒的头脑，沉着稳重、临危不乱的心态，需要我们始终有一颗爱心，多一份细心。

我们虽不在防病一线，但也要与患者接触，我们经常要从他们手中接过检样，给他们采集样本，发放结果报告单，回答他们的提问，我们经常需要了解到有利于控制检验误差的相关的辅助信息，也要向他们问询，这就有个经验和技巧的问题，显然，遇到不同年龄、性别、性格特征的人，谈话的方式方法也应有所不同。也就是说，我们必须了解一些患者的心理，才能在工作中处于主动。

比如说，有时因为患者的样本不符合要求，而我们需要他们重新采集时，有的同志不顾患者的痛苦和抗拒的心理，直接就采样，也不知道说得谦逊一些，委婉一些，这时我们可以换种方式说：“对不起，您的样本没有按照要求采集，而您这项检查是不可缺少该样本的，所以，很抱歉，只有麻烦您再采集一次了”。又如，我们经常会遇到一些患者乞求的说：“医生，请你帮我仔细做一下啊！”有的人，一听到这样的话就不悦，因为它隐藏着对检验人员的不信任，因而工作该怎么做就怎么做，甚至比平时还要马虎一些；而我觉得我们应该设身处地的为他们着想，理解他们的心情，包容他们，爱他们，这样才能够对得起人民赋予我们的神圣职业。所以，遇到这样的病人，我就会尽量的多在显微镜下看几眼，有时候经验明明告诉自己没必要再看下去了，这样做就能让他们感觉到：我是认真慎重了的，并没有草草了事的，这样，就是送给他们一颗定心丸，减轻他们对结果不准确的焦虑。等等的这些问题，都是需要我们好好思索，并在工作中不断积累总结经验，不断改进处理的方式方法的，也是我受这本书以及梅奥的管理启发，只有我们更多的人对患者、对本职工作、对自己没有愧疚和遗憾时，我们也会向梅奥靠近一步。为了这一目标，除了过硬的技术、凝聚力的团队外，最重要的是每个人的责任心。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇2

近段时间，我认真阅读了李院长推荐的《向世界最好的医院学管理》这本书，读后确实感觉受益匪浅。我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面我谈谈我的学习体会。

“患者需求至上”是梅奥诊所的核心价值观，这和我们提出的“以患者为中心”如出一辙，但梅奥诊所的员工在实现这一价值观时，不是流于形式，而是实实在在的行动，如：帮患者开走卡车、照看小狗、庆祝生日等，其中最重要的一条就是及时安排患者就诊，在最短的时间内让患者得到确诊和治疗，并提供最好的护理质量。

我院自搬迁至新院后，医院进入快速发展时期，不少患者就是冲着“柳州市人民医院”而来，这说明“柳州市人民医院”在很多人眼中就是桂中地区的“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”，值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生护士，还是护工和后勤工作人员，都要以实实在在的行动这一价值观：如全院所有职工都应该是“导诊护士”，指导病人和家属找到相应的科室；针对每个病人的具体情况，采取个体化的服务方式，只要病人和家属有合理需求，我们都应该尽可能满足。

“倡导合作医学”是梅奥诊所的另一个核心价值观，威廉J。梅奥先生认为“医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好形式”。在梅奥诊所，为了患者的得到早日确诊，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，自患者进入医院，首诊医师碰到问题时，随时可以与相关专科医师和职能科室的医师联系，共同商讨，在最短的时间内解决诊断和医治过程中的随时发生的问题。

梅奥诊所的这种“团队合作”精神确实是我们学习的榜样，“柳州市人民医院”作为桂中地区最大的综合性医院，也确实需要这种“团队合作”精神。首先，加强要加强会诊制度，提高科间会诊和院内会诊的质量。只要患者需要，不同科室的专家就通力合作，利用各自的专长，共同解决患者的问题。目前我院的全院大会诊和科间会诊的质量还需进一步提高，院内大会诊若能安排经验丰富的主治医师以上职称的医生参加，会诊的质量会高些。目前我院各科室的科研项目大都是“单打独战”，科研水平没有得到很好的体现，应该说，我们医院有丰富的医疗资源，如能充分利用我们医院的资源，加强各科室的合作，我们医院的科研水平一定能上一个新台阶。

“以团队合作为动力，同时关注患者的需求”的管理模式使梅奥诊所成为“世界医学和护理领域的圣地”。只要我们医院的全体员工在各自的岗位上都自觉实现“患者需求至上”的服务理念，加强“团队合作”，我们医院一定能继续成为桂中地区的综合性医院的“领头羊”，为柳州及周边地区的的人民的身心健康保驾护航。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇3

读了这本《向世界最好的医院学管理》，我初步了解到梅奥诊所成立于1888年，是一位名叫威廉?W?梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办的一家美国私人诊所，这是一家历史悠久、声名显赫的医院，而现在的梅奥诊所凭借其自身强大的综合实力和卓越的品牌经营，是全世界医疗领域中是当之无愧的王者和圣地。

毫无疑问，梅奥诊所的传奇令人拍案叫绝，它所带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。正如有评论指出的那样，该书重新讲述了梅奥医院“患者至上”的理念，包括它的组织体系、医院文化、管理手段、营销策略、人事制度等。这本书试图通过对梅奥诊所的个案分析，归纳和整理出其之所以能铸就顶级品牌的原理、方法，为其他医疗组织和企业机构树立赖以学习的榜样。

把顾客摆在第一位，这常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正的贯彻。她作为世界最大的私人医疗机构，她的顾客上至总统王室，下至贫民百姓。在这里都得到了及时、准确、快速的医治，享受到同样优质的服务。梅奥能作到这一点需要全院所有职工的配合，她的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系、工作制度、升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员们的需求，并将组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。

从这本书当中，我们不仅再一次领略到了中西文化的差异，也认识到社会制度以及国情的差异。虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制的，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。

首先，在各个层面上都应具有显著卓越的学术性和专业性。

其次，在护理关爱每一位患者时，应表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。

最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。

梅奥诊所的薪酬制度，保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。这样可以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，使他们能够将全部的精力集中于患者身上。这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。

梅奥有很严格的工作制度，例如着装，梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。

梅奥诊所的雇佣制度营造出一种安全的内部环境。所有的梅奥员工，都有机会得到晋升，参与行政管理。轮转的领导制度，使员工时时刻刻都面对新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，赢得周围人的尊重。诊所也不会随意解雇任何一名员工，即使是裁员，梅奥也会为他们找到合适的工作，因此这些员工就获得更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，不会被抛弃。

团队合作是梅奥诊所的核心战略和重要制度。从每个工作日的清晨开始，多达13500名患者在梅奥诊所接受医疗服务，每天进行多达300例的外科手术，这是一个多么庞大的数字，而梅奥能做到让所有的患者得到及时的医疗帮助，并让患者得到满意的答复，这是一个多让人震惊的事情。医生们通过团队合作，来解决棘手的医疗问题，寻求和建立温馨和谐人际关系的机会。这也是全院职工团结一心的结果。如果没有相关职能部门的全力配合，有任何一个环节脱节，这项服务就不会如此完美，无可挑剔。这不仅突出体现了患者至上的价值观，也在组织内形成了一种相互交流，相互切磋，进而相互提高的机制。

梅奥还订立了员工需求层次制度，员工在这套制度下，贯彻组织核心价值观，将最好的服务奉献给患者，患者接受了良好的服务，更加着重和信赖梅奥诊所。如此形成良性循环。梅奥诊所因其相传的医道和管理精髓成为患者“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院。”

在这部书中，除了反复提到核心价值观培养以外，重视发挥团队作用，不断改进服务流程，坚持以高标准要求个人和专业行为、品牌的创立拓展和维护等都值得我们深思和借鉴。从享誉盛名的梅奥诊所得到医疗护理组织的管理启示，耳目一新，深受启发，希望今后在我们护理的病人也能感受到治病过程是一种“享受”，而不是一种“劫难”，让我们真正做到“患者至上。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇4

百年老店青春常驻的奥秘

消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历 史、规模、治理结构、服务类型和宽度。他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织 都大有裨益。因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。

走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两 位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳 品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。

这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经 过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。

为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议

（APHS）。与会专家、学者 300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅 奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次 亲密接触。

“梅奥”高层访谈摘录

问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?

答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研—— 这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。梅奥医学中心还将“整合医学”作为基本理念，只要病人需要，不同领域的专家将通力 合作，结合各自所长为病人解决疾患。

——杨博盛(医学博士，梅奥健康体系急诊医学中心，梅奥APHS组委会成员)

问：梅奥的成功经验有哪些值得中国借鉴?

答：中国医疗体系可以从梅奥借鉴的颇有价值的经验之一就是梅奥医学中心在最近10年内逐步建立并发展起来的健康体系。梅奥健康体系提供的最优质医疗服务赢 取了当地人的信任。当遇到需要提供更高级别的诊治，如需要会诊的复杂病例、需要进行手术治疗以及严重的创伤时，这些病人将被及时地送往罗彻斯特梅奥医学中 心。在罗彻斯特的治疗之后，病人又会被送回当地社区医院，在初诊医师的照料下接受继续治疗和护理。初诊医师和罗彻斯特的专家们紧密合作。

社区医院不仅可与梅奥医学中心医术精湛的专家们进行沟通，并可享有装备先进的实验室资源。还可以通过界面友好的无纸化办公系统高效率地传送病人病历、实验 室检测结果以及影像学研究结果等。这些信息在社区医院和罗彻斯特梅奥医学中心的共享既降低了临床操作成本，又有效地减少了医疗事故的发生。

——查德?依曼博士（梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授）

当“协和”遇到“梅奥”

《向世界最好的医院学管理》的作者表示，撰写该书的过程中，让他们思考最多也是感触最深的是梅奥诊所的核心价值观对每一个员工的影响。恰如IBM前首席 官，曾任职于梅奥基金理事会8年之久的小托马斯?沃森写道:“与技术、资金、组织结构、创新和机遇等相比，组织的基本理念、精神和驱动力在决定组织能否成 功方面显得更加举足轻重。所有这些要素都很重要，但与组织员工对其基本理念的认可度和执行度相比，它们又都相形见绌。”每个梅奥的员工重视执行他们共同的 梦想，铸造这座人间真实的“白色巨塔”。

校友讴歌在《协和医事》中说：“医学本身其实是不难的，无论是外科手术还是内科处方，都是一个熟能生巧的过程。但要想成为一个好医生，尤其是一个富有创造 力的好医生，恰恰是医学知识以外的东西起决定性的作用。比如那种良好的沟通交流能力，那种对病人的深切同情心，那种看似在重复劳动中发现新问题的洞察力， 甚至是危机来临时的那种勇敢，都不是医学知识本身所能教给你的。” 如果说使一个人成功的是天分加努力，那么使一群人成功，要靠科学的系统。在这样一个无国界医疗的全球化时代，新的时代对医院和医生提出了新的要求。作为协 和人，我们应该从医学“麦加”——“梅奥”成功的经验中汲取养料，与时俱进。协和医院的建院目标是国际知名、国内一流的研究型医院。为了实现这一战略目 标，在医疗、教学、科研、管理诸多方面，医院与国际卫生组织的交流与合作应呈现全面铺开的态势。

“协和”作为一家拥有着4000在职职工的三级甲等综合性医院，现代化的医院管理制度显得尤为重要。医院的门诊和病房多年前就已经处于超饱和状态，任何一 小步的进步，其背后都需要高超的管理艺术作为支撑。于是，如何提高管理干部的执行力，院领导将此作为医院的重点工作之一。

我们协和青年应该扎根“三基”、“三严”的土壤，在完成基础临床工作的同时，还要注意培养个人的领导能力和领袖气质。管理无边界，协和青年要突破各自部门 的边界，多和其他部门员工沟通、交流，以利于群策群力，解决问题。这样，协和人会打破合作的人为障碍，更主动地寻求多视角，以采取组成临时专案小组（例如 项目团队，特别工作小组和学习小组）的方式解决问题。在内科实习期间，我遇到一位病情复杂的患者，在治疗上，内科方案已遇到瓶颈。患者同时存在手术禁忌症 却又不得不手术的外科问题。而这与目前的内科治疗构成矛盾。那么，下一步应该如何治疗？患者病情已是燃眉之急，错误的决策可能导致不可挽回的结果。协作、 协力、协调是带动医疗团队合作的三驾马车，因为疑难重症的治疗需要员工和支持系统的各种技能。

正如赵玉沛院长所说：“协和是一支4000余人的大型队伍，要提高管理水平，需要每一位中层管理人员的努力。一个人的快乐只是快乐，一群人的快乐才是幸福。每个员工都能在协和快乐地工作，并把自己的快乐传递给一群人，拥有了和谐的协和团队，每个人都会由衷感受到幸福！”

来自医学“麦加”的启示

从管理的角度而言，梅奥诊所带给我们以下几点启示：

启示一：大处着眼，小处着手。作为一家大型医疗服务机构会有自身的竞争优势，如完善的服务体系、广泛的分销渠道和更全面的运营支持设备，但同时有固有的负 面效应。如内部沟通合作欠缺，以及非人性化服务等。 梅奥的核心价值观（患者需求至上）强调患者服务体验的人性化和个性化，这是在发展合作医学的前提下实现的，同时综合医疗记录制度和数字化病例管理系统保证 了高质量的服务。对员工从小处着眼，这意味着为员工营造社区感，建立共同愿景，提倡合作精神，意味着建立个人集体责任制，意味着创造以信任为本的组织文 化、相信自我的理念和主人翁意识。前不久我院青年工作部建成的青年之家网络交流平台充分体现了院领导对青年一代的关怀和期望。我们青年一代应该珍惜这个交 流渠道，充分整合和分享医疗资源，让这个青年之家不仅仅是年轻医生的生活社区，更是我们自主学习自我教育的知识平台。

启示二：精心安排质量线索。顾客们都是侦探，他们在选择和使用服务时通常会获得某些体验，而且这些内在的体验远比服务的提供者和管理者所提供的信息更多。 梅奥诊所品牌建立和维系的核心是其专注于3种线索的投入：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技能是什么，而机能性线索和人性线索 则主要关注服务技能怎么样。有时尽管服务是有效的，但是却会因为传递方式的问题给顾客带来消极的感觉。功能线索应该向顾客展示能力灌输信心，而机能线索则 对顾客对服务的第一印象、期望和价值产生影响；人性线索指的是在服务活动中的人际互动，在这个环节，服务可以超出他们的期望，增强顾客的信任并加深他们的 忠诚度。总之，服务应该从小中见大，细节决定成败。

启示三：投资未来。伟大的领导者为自己的企业创造未来。在服务行业中，“谁能掌握住命运谁就能存活下去，决定一个企业发展方向的不是竞争对手、不是债主、 不是利益相关人、不是联盟、不是供应商、不是社区活动家、不是媒体也不是政客，而是这个企业的高层领导人。高层领导人应该把企业的工作重心放在为顾客创造 卓越价值上，只有这样才能保障企业的未来。”

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇5

近期，读完《向世界最好的医院学管理》一书，从世界最富盛名、最具有竞争力和生命力的百年医疗服务品牌——梅奥诊所的故事中，我再次深刻体会到了核心价值观与始终坚持核心价值观的精英团队的核心作用。

梅奥的成功首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观，“梅奥精神”深深融入到运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，上百年来始终影响并指导诊所各个专业和管理层次的运作和管理，并渗透到整个机构的每个角落。通过选择具有相同价值观的成员、不断教育培训强调巩固、持续强化的核心价值观内化过程，“梅奥精神”获得成员的充分认可和忠诚维护，确保核心价值观历久弥新，代代传承。

在管理方式上，“梅奥精神”要求每个成员尽其所能、发挥极致，从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为核心。不管是为了改善患者心情形成明朗、 开阔、温馨的建筑设计，还是为满足患者愿望帮助筹办婚礼、为孤身的患者庆祝生日等各种人性化的举动，不管是为患者便利付出更多的时间和精力，还是为选择对 患者最好方案承担的额外费用，都体现了梅奥以细节管理诠释和实践核心价值观的坚定信念，并由此形成了梅奥品牌的独到运作方式：不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理，将患者体验导入到医疗服务流程中，使员工服务表现成为“活品牌”，在医院环境、医生 诊断和产品的每一个接触点，让患者都充分体验和认知梅奥的.品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑，达到外部品牌的快速、广泛传播。

作为一家以患者利益为核心的非营利机构，梅奥以不断创新的医学教育和世界领先的医学研究为基础，建立起规模最大、设备最先进的综合性医疗体系，形成了拥有2500名医生和科学家在内的42000多名医护人员组成的庞大精英团队，每年通过全面周到、高效优质的医疗服务获得70亿美元以上收入。

总结梅奥的成功，核心在于崇高清晰的目标和独特的核心价值观，关键在于符合核心价值观、具有才能和强执行力的团队，基础在于不断改善并持续优化的管理模式， 梅奥品牌则是各种要素的综合成果和强化动力。正如书中所总结的，梅奥诊所的故事是一群技术高超、信念坚定、视野开阔的人为了更好地服务他人，一如既往地投 身于创建和发展梅奥视野的故事，是一个关于如何坚守人文价值、慷慨大方，成功把传统理念应用与现代管理活动之中的故事，是一个如何通过服务质量而非营销沟通来创造资金雄厚并享誉世界品牌的故事。

20xx年， 总台（集团）全面升级为“幸福”品牌，让“幸福”成为指导每一个江苏广电人的核心价值观才能更好地倡导幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立与维护 需要每一个江苏广电人的观念与行为认同，需要打造“幸福”的江苏广电人团队，需要形成有益于“幸福”的江苏广电文化与制度。从人力资源管理角度来看，如何 更好地选择适应江苏广电的优秀成员、如何内化“幸福”品牌、如何让“幸福”成为工作和生活的自然成分、如何让接触的每一个人感受到“幸福”的力量值得我们 进一步努力。

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇6

《向世界最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——"以人为本，患者至上"。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。

如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。

正如书中所说："梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。"读了这本书之后，当我们再说"以病人为中心"的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现"以人为本"的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！

《向世界最好的医院学管理》读后感 篇7

今天，在广州返回绵阳的飞机上，我读完了一本很有意义的书。这本书是我从红原回来后王玉莲科护士长代表外科部发给我的，书的名字是《向世界最好的医院学管理》。对于远离医院近半年的我来说，这简直就是最及时的甘露。

书由美国人所著，由张国萍教授翻译。书中描述分析的是梅奥诊所何以在100多年的时间内，在强手如林的美国医学界发展成为最具知名度的医院，何以成为世界最知名的健康品牌。

对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。正如书中所说：

“梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。”

读了这本书之后，当我们再说“以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现“以人为本”的思想和理念呢？ICU收治着全院最危重的病人，他们和他们的家属都需要我们给予更多的理解和关爱，而我们的人文关怀又是否做到了呢？

相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！